Сейчас обучение персонала всё чаще становится непременным атрибутом успешной организации. В компаниях учат своих сотрудников практически всему: пользованию компьютерными программами, технике продаж, знанию товара, управлению людьми, тайм менеджменту и многому другому. Учат и собственными силами, учат и с помощью сторонних преподавателей. И, как правило, не обходится без затрат времени, денег и сил.
А потому хочется видеть результат обучения, оценить, насколько оно было полезным, эффективным.
Мы можем оценивать преподавателя/тренера, участников обучения, учебную программу, работу учебного отдела или тренинговой компании.
Однако давайте сосредоточимся на результате/эффекте.
И чтобы оценить эффективность обучения, нужно четко понимать, какого именно эффекта мы ждём: что именно должно измениться, как именно измениться? Мы хотим, к примеру, сделать так, чтобы первостольники знали особенности конкретных препаратов, или хотим, чтобы они умели об этом рассказывать клиентам? Или мы хотим, чтобы обучение стало неким толчком, зарядило сотрудников энтузиазмом?
Чем более чёткое видение результату нас есть, тем проще потом оценить, что же получилось. (Более того, если мы это видение сможем согласовать с преподавателем / тренеров, то наши шансы на нужный результат существенно увеличатся.)
Весь процесс оценки эффективности тогда можно выстроить следующим образом:
Примеры: дать знания медикаментов; научить технике работы с возражениями
Примеры: легко объясняют клиенту разницу между препаратами; спокойно реагируют на возражения, задавая уточняющие вопросы
Примеры: когда клиент просит объяснить, чем отличаются препараты или когда предлагает новый препарат; когда клиент возражает
Примеры: тест знаний с вопросами на отличие препаратов; наблюдение за работой; статистика продаж нового препарата; опрос клиентов
Проводим оценку разработанными механизмами из п.4
Примеры: насколько изменилось знание препаратов; насколько чаще клиенты покупают новые препараты; насколько больше ситуаций, когда первостольники удачно разрешают возражения; насколько улучшились впечатления клиентов
Вы заметили, насколько разнообразными могут быть цели, результаты и методы оценки? Можно оценивать изменение уровня знаний, а можно оценивать увеличение продаж. Это про один результат или про разные? Чтобы разобраться в этом, давайте рассмотрим.
Дональд Киркпатрик сформулировал 4 уровня оценки эффективности обучения:
Рассмотрим эти уровне подробнее, чтобы понять, как с помощью них получить ответ на вопрос «Какой результат от обучения мы получили?»
Мнение, реакцию обучаемого измерить сравнительно легко.
Неформально «пробу» такой реакции можно взять, понаблюдав за обучаемыми во время обучения, послушав разговоры в «курилке», приватно побеседовав с одним-двумя участниками.
Метод формального измерения — так называемые анкеты оценки, которые заполняют обучаемые либо сразу после обучения, либо через какое-то время. Анкета может содержать, например, такие вопросы:
Анкета может быть анонимной.
После заполнения анкеты обрабатываются для получения сводной статистики – получается достаточно полная картина «общественного мнение» и хорошее поле для анализа.
Преимущества метода:
Ограничения метода:
Оценку первого уровня сделать достаточно легко, однако она не даёт уверенного ответа на вопрос «Какой результат мы получили?»
Всё, что первый уровень позволяет уверенно оценить – это насколько довольны участники обучения. Если желаемый результат обучения был именно такой («чтобы все были довольны»), то этого уровня оценки достаточно.
Оценка знаний, умений и навыков используется чрезвычайно широко в образовании, спорте и бизнесе. Это контрольные работы, экзамены, тесты, контрольные забеги, сдача нормативов и аттестации – всё, к чему у среднего человека отношение неоднозначное.
Для того, чтобы это неоднозначное отношение к экзаменам у среднего человека не превратилось в негативное отношение к участию оценке у нашего обучаемого, необходимо соблюсти важное условие: будущее обучаемого никак не должно зависеть от результатов оценки. Поскольку мы оцениваем эффективность обучения, а не участников.
Рассмотрим несколько наиболее используемых методов оценки второго уровня:
1. Тест знаний – перечень вопросов с несколькими вариантами ответов. Важно, чтобы вопросы имели однозначные ответы. Пример теста (фрагмент):
Чем отличаются препараты «Иммунал» и «Экстракт эхинацеи»?
Кроме того, необходимо следить за временем, и, извините, чтобы каждый участник заполнял тест самостоятельно.
Преимущества метода:
Ограничения метода:
2. Кейсы – письменные ситуации, в которых обучаемому предлагается описать своё поведение. Например:
Вы – консультант косметического отдела. К Вам подходит ухоженная женщина лет сорока и спрашивает, какие у вас есть средства по уходу за кожей век. Опишите подробно Ваши действия и слова при разных вариантах развития событий.
Важно, чтобы ситуация было описана достаточно четко и содержала всю необходимую информацию.
Преимущества метода:
Ограничения метода:
3. Тестовое задание – игровой метод оценки, в котором либо обучаемые выполняет задание, практически не отличающееся от рабочей ситуации. Например, делает операции на кассовом аппарате, выкладывает товар или общается с клиентом. Тестовое задание лучше проводить на рабочем месте.
Экзаменатор кратко описывает ситуацию и предлагает обучаемому максимально применить полученные навыки и умения. При этом экзаменатор может играть роль клиента (ролевой экзамен).
Экзаменатор старается создать непринужденную атмосферу игры, чтобы обучаемому было легко продемонстрировать навыки.
После игры экзаменатор делает пометки в специальном бланке с параметрами оценки (так называемый «чек-лист»).
Пример:
Экзаменатор: «Я клиент, подхожу к стойке с подгузниками. Помогите мне сделать выбор. Я подошел и Вы меня только что увидели.»
Пример чек-листа для этого случая:
| Параметр | Действия 0 баллов | Действия 1 балл | Действия 2 балла |
| Приветствие | Не поприветствовал | Посмотрел покупателю в глаза, кивнул или поздоровался | Улыбнулся покупателю, посмотрел в глаза, поздоровался |
| Выявление потребностей | Потребности не выявлены, сразу начал рассказывать о том, что есть | Спросил, какие подгузники ищет | Спросил, для какого возраста, мальчик/девочка, чем раньше пользовались |
| Презентация | Только указал место на полке, где лежит товар. | Показал один вариант или слишком много вариантов. Описал только свойства или сказал «эти лучшие» | Показал два варианта, объяснил чем отличаются, используя свойства и выгоды |
| Реакция на возражения | Игнорировал или начал спорить | Признал правоту покупателя и постарался его переключить на другие преимущества, цену, скидку | Грамотно принял возражение, задал уточняющие вопросы, нашел причину возражения и помог разобраться |
| Завершение сделки | Бросил покупателя | Дождался решения, потом выдал товар покупателю | Помог принять решение, потом выдал товар покупателю, предложил попутные средства |
Преимущества метода:
Ограничения метода:
Таким образом, для оценки второго уровня требуется больше усилий, но результат получить картину, имеющую большее отношение к реальности и сформировать дальнейший учебный план.
Именно на этом уровне чаще всего находится желаемый руководителем результат: «чтобы улыбались всем клиентам», «чтобы реагировали на сложных клиентов».
И именно начиная с этого уровня появляется большое влияние действий руководителя на результат. Именно он (часто через создание рабочей среды) влияет на то, будет ли человек работать «по старинке», забывая всё, чему учили, или же наоборот – попробует работать иначе, методом проб и ошибок оттачивая навыки в рабочих ситуациях.
Поэтому оценивая рабочее поведение, мы видим совокупный результат обучения и управления, действий преподавателя/тренера и руководителя.
Рассмотрим несколько методов:
1. «Тайный покупатель» — специально проинструктированные люди приходят в аптеку под видом обычных посетителей, и, выйдя их аптеки, делают пометки в чек-листе.
«Тайного покупателя» можно проводить с охватом: от одного на аптеку до трёх на каждого первостольника, и получить либо картинку по аптекам, либо по людям.
Преимущества метода:
Ограничения метода:
2. Формализованное наблюдение – руководитель наблюдает за работой подчиненных в тех ситуация, когда ожидается изменение поведения, и делает пометки в чек-листе.
Пример чек-листа для оценки эффективности тренинга продаж:
| Параметр | Действия 0 баллов | Действия 1 балл | Действия 2 балла |
| Нахождение в зале | «Спрятался» за стойкой, шкафом | На виду у покупателя | На виду у покупателя |
| Реакция на посетителя | Не заметил, дождался обращения покупателя | Посмотрел на покупателя | Подошел ближе к покупателю |
| Приветствие | Не поприветствовал | Посмотрел покупателю в глаза, кивнул или поздоровался | Улыбнулся покупателю, посмотрел в глаза, поздоровался |
| Выявление потребностей | Потребности не выявлены, сразу начал рассказывать о том, что есть | Спросил, что именно ищет покупатель | Выяснил потребности: спросил, для какого возраста, какого типа кожи, чем раньше пользовались и т.д. |
| Презентация | Только указал место на полке, где лежит товар. | Показал один вариант или слишком много вариантов. Описал только свойства или сказал «это лучше» | Показал два варианта, объяснил чем отличаются, используя свойства и выгоды |
| Реакция на возражения | Игнорировал или начал спорить | Признал правоту покупателя и постарался его переключить на другие преимущества, цену, скидку | Грамотно принял возражение, задал уточняющие вопросы, нашел причину возражения и помог разобраться |
| Завершение сделки | Бросил покупателя | Дождался решения, потом выдал товар покупателю | Помог принять решение, потом выдал товар покупателю, предложил попутные средства |
Преимущества метода:
Ограничения метода:
3. Опрос руководителей – непосредственному руководителю обучаемого предлагается оценить, стали ли действия подчиненного более «правильными». Можно использовать чек-лист, на котором оценивается поведение «в среднем», можно собирать подробные письменные ответы (« Скажите, как именно изменилось общение Иванова И.И. с клиентами после тренинга?»)
Преимущества метода:
Ограничения метода:
Таким образом, третий уровень даёт представление о том, как реально изменилось поведение персонала, но такая оценка требует серьезной интеграции с бизнес-процессами и серьезного вовлечения руководителей.
С одной стороны, этот уровень оценить достаточно просто, потому что, как правило, для любого сотрудника есть способ измерения результата – объем продаж, средний чек, количество выполненных задач, качество выкладки и другие показатели производительности.
С другой стороны, очень сложно бывает подобрать показатель, который будет свидетельствовать именно об эффекте обучения, и будет мало зависеть от остальных факторов.
1. Прямое измерение результатов
Например, если мы обучаем первостольников новой линейке препаратов, то показателем мы можем избрать объём продаж этой линейки после обучения.
Если мы учим сотрудников качественному сервису, и у нас в аптеке ведется мониторинг удовлетворенности покупателей (листы отзывов), то таким показателем может быть увеличение количества восторженных отзывов и снижение количества негативных.
Преимущества метода:
Ограничения метода:
2. Опрос руководителей – непосредственному руководителю обучаемого предлагается оценить, как изменились результаты деятельности сотрудника. (сравните с аналогичным методом третьего уровня).
Преимущества метода:
Ограничения метода:
Этот подход основан на измерении финансового результата обучения.
ROI (return on investment) = дополнительная прибыль / затраты
Для того, чтобы подсчитать ROI, нужно ещё до обучения посчитать, какая прибыль будет считаться «дополнительной», полученной за счет обучения. Т.е. учесть вероятные внешние и внутренние факторы.
В затраты могут войти расходы по проведению самого обучения, денежный эквивалент времени, потраченного работниками компании для организации обучения, упущенная прибыль из-за невыхода персонала на работу в дни обучения, затраты на подсчет самого ROI.
Как же всё-таки оценивать? Какие методы лучше применять?
В современной практике компании стараются совмещать максимум методов оценки. Очень многие используют методы оценки по первому и второму уровню. Достаточно часто используется «тайный покупатель». И единичные случаи подсчёта ROI.
Давайте рассмотрим несколько случаев обучения и методы оценки эффективности, дающие наибольшую отдачу в каждом случае.
Совмещаем уровни 2, 3, 4.
2 уровень. Тест на знание товара
3 уровень. Опрос руководителей: когда предлагают и что говорят
4 уровень. Статистика продаж нового товара
Совмещаем уровни 1, 3, 4.
1 уровень. Анкета оценки
3 уровень. Тайный покупатель
4 уровень. Изменение длины среднего чека
Совмещаем уровни 1, 2, 3.
1 уровень. Анкета оценки
2 уровень. Тестовое задание
3 уровень. Опрос руководителей: удалось ли подчиненным освоить программу?
Для оценки эффективности обучения прежде всего необходимо чётко определить желаемый результат и способ его измерения.
Есть несколько наиболее просто используемых методов, которые можно сгруппировать по уровням модели Киркпатрика:
| Уровень 1 | Реакция | Анкета оценки |
| Уровень 2 | Знания и навыки | Тест знаний, кейсы, тестовые задания |
| Уровень 3 | Рабочее поведение | «Тайный покупатель», формализованное наблюдение, опрос руководителей |
| Уровень 4 | Результаты работы | Прямое измерение результатов, опрос руководителей |
| Уровень 5 | Финансовая отдача | Подсчет ROI |
В статье использованы идеи, подходы и исследования Дональда Киркпатрика, Джека Филипса, Ральфа Тайлера, Мартина Шмаленбаха, Питера Друкера.
2010-2024 Salttraining.ru Все права защищены.
Политика использования персональных данных
Сделано в FANKIN
