Автор: Алексей Леонтьев. Журнал: Management, №3 (51), 2019 г.
24 / 03 / 2025
Итак. Чтобы приемы и инструменты, которые приведены в этой статье, были более понятны, проиллюстрируем их на кейсе. Пусть «завязка» будет, например, такой…
У нас есть менеджер среднего звена. Зовут его, допустим, Гвидон Евсеевич (для простоты будем его называть Гвидоном). И он является руководителем важного для Компании проекта по реорганизации системы продаж и маркетинга.
Сегодня Гвидона вызвал Сам Босс. Среди прочего нашему менеджеру поручили выступить на совещании ТОП-менеджмента с отчетом о ходе проекта:
«Компания в этот проект немалые деньги вкладывает… Выступи, расскажи, что происходит. Только недолго. Коротко и по сути. Чтобы не больше 4-5 слайдов было…».
Гвидон вернулся со встречи в задумчивости. Выступать — не его сильная сторона, и опыта мало. Но от поддержки ТОП-ов зависит многое (или даже все). Если проект провалится, и карьера, и авторитет могут полететь под откос…
Сложность еще и в том, что на совещании будет начальник IТ-департамента Ванадий Ванадиевич. А он всегда задает каверзные вопросы — ощущение, что хочет выступающего «засыпать». И хорошо, если только вопросы, а то ведь может и язвительно комментировать…
Проект, которым занимался Гвидон, пока не мог похвастаться результатами. Рост продаж ожидался еще через полгода, когда большая часть работ по проекту будет завершена. Гвидон открыл Excel-файлы с отчетами по продажам:
«Если выбрать только некоторые регионы — можно показать рост… Надеюсь, Ванадий не спросит что-то типа: «А точно рост из-за проекта или это случайные флуктуации?» С другой стороны — а что еще показывать, когда нечего?..»
Copy-paste из Excel в PowerPoint. Таблица с данными, конечно, не поместилась на слайд. «Уменьшим шрифт…»
Домой Гвидон Евсеевич возвращался с тяжелым сердцем, хотя и суже сделанными слайдами. Какие-то данные на слайдах были, но что рассказывать — было не до конца понятно. В размышлениях об этом Гвидон провел вечер и лег спать.
Во сне Гвидон находился в конференц-зале и почему-то был не Гвидоном, а начальником IT-департамента Ванадием Ванадиевичем. Сам Босс сидел ближе к экрану. Вокруг сидели другие ТОП-менеджеры. А Гвидон (то есть Ванадий) сидел подальше.
-Так… — объявил Сам Босс. — А сейчас у нас в повестке… Гвидон Евсеевич. Как вы помните, он реорганизует продажи и маркетинг. Он минут за 10 расскажет нам, как идет проект, а потом сможем задать вопросы.
Какое выступление будет плохим, если посмотреть на него глазами слушателей
Вышел Гвидон.
— Здравствуйте… — начал он. — Большая честь докладывать вам о ходе проекта… Я расскажу вам, к чему привели принятые меры и проведенные мероприятия…
Гвидон, похоже, волновался о том, как он выглядит. Начал он наигранно бодро, так что Ванадию-Гвидону во сне захотелось сказать ему: «Не волнуйтесь, пожалуйста. Перед нами не обязательно выступать, с нами можно просто разговаривать…»
Но тут появился первый слайд. На нем была куча цифр и какой-то текст. Ванадий пытался разглядеть их, но понял, что бесполезно. Сам Босс, хотя и сидел рядом с экраном, щурился тоже.
— Да что ж у вас там? 6 пунктов, что ли, размер шрифта?!.. — вырвалось у Ванадия.
Наигранная бодрость Гвидона стала еще более наигранной:
— Не волнуйтесь, я вам все прочитаю! В трех регионах наш проект уже показал первые результаты. Начнем с Кавказа… — Гвидон взял лазерную указку и, водя красным пятнышком по «слепым» надписям на слайдах, стал зачитывать цифры.
Вот тут Ванадию-Гвидону стало скучно и обидно. Стало совершенно понятно, что и дальше этот Гвидон (который на сцене) будет комментировать свои слайды с какими-то цифрами, регионов типа Кавказа, который, кстати, совершенно для Компании не показательный.
Какие выводы из этих данных должны последовать — непонятно. Зачем Ванадию это слушать, как он сможет это использовать в работе — тоже непонятно. Ванадий лучше бы поработал вместо этого с почтой. Должно быть, уже свалилась сотня-другая email-ов, часть из которых — срочные. Но Сам Босс настаивал на том, чтобы на совещаниях ТОПы были без ноутбуков и смартфонов. Ничего важного в цифрах с Кавказа Ванадий для себя не видел, а ничем другим заняться не мог.
Терпения хватило минуты на три.
-Так… — Ванадий поднялся со своего места — Гвидон… эээ… кажется, Евсеевич? Вы не сказали, как вам удобнее, вопросы после презентации или прямо по ходу можно задавать. Вот у меня сейчас вопрос возник. Разрешите задать?
В зале повисла неловкая пауза. Не разрешить Гвидон не мог. А всем остальным было интересно, что же на этот раз «отчебучит» Ванадий Ванадиевич. Директор IT-де- партамента же (от чьего лица снился этот сон Гвидону) вообще не собирался ничего «отчебучивать». Ему просто было обидно терять драгоценное время на выслушивание каких-то цифр, которые он не считал важными.
Какой может и какой не может быть цель выступления
-Так вот, вопрос… — продолжил Ванадий. — Вы, Гвидон, что хотите своим выступлением?
-Эээ… — Гвидон на сцене покрылся пятнами, но, видимо собрав волю в кулак, сохранил бодрость интонаций… — Какой хороший вопрос! Спасибо вам за него, действительно интересный вопрос…
Что отвечать дальше, Гвидон не знал. — Эээ… Я хочу рассказать вам о тенденциях к росту наших продаж на Кавказе…
— Нет, подождите, — в голосе Ванадия зазвучали стальные нотки. — Вы действительно хотите нам сейчас рассказывать о продажах на Кавказе? Коллеги, это кому-то здесь интересно? У нас, кажется, здесь Коммерческий директор сидит, мы можем у него спросить. Правда, Филипп Амбразурович? — обратился Ванадий к коммерческому директору. — И всем известно, где эти данные взять можно. Гвидон, что вы хотите, рассказывая нам про продажи на Кавказе? Зачем это нам? Или зачем это вам? Вы же проектом по реорганизации продаж и маркетинга руководите, нет?
— Ну, э… Спасибо за вопрос! Я понимаю ваше возмущение… — Гвидон как будто старался не ответить на вопрос, а использовать какую-то «технику ответов на вопросы» то ли с тренинга, то ли из книги. Это еще больше раздражало. — Я просто хочу проинформировать Вас о ходе проекта…
— Проинформировать?! Проинформировать?!! — Ванадий закипал… — Нет, Гвидон, извините, но вы не понимаете моего возмущения! Только пока мы с вами сейчас разговариваем, мне на «ящик» уже упало около 20 писем. Скорее всего, меня ждет еще около 10 сообщений в мессенджерах и СМС. У меня будет несколько неотвеченных звонков, часть из которых — спам. И так у каждого из коллег, которым вы сейчас рассказываете про продажи на Кавказе. Вы не представляете, сколько людей прямо сейчас жаждут нас о чем-то информировать. Мы не хотим, чтобы нас информировали больше. Мы, наоборот, очень хотим, чтобы нас перестали все время информировать. Чтобы мы смогли сосредоточиться и наконец спокойно поработать!..
Так что, я прошу вас еще раз подумать и ответить более точно на вопрос — что же вы хотите своим выступлением? Что вы хотите от нас, уже информированных по самую макушку?..
— Я… — Гвидон вздохнул… Повисла пауза, которая не стала заполняться «дежурными» фразами вроде «спасибо за вопрос» (Ванадий ощутил даже некоторую благодарность Гвидону за это). Голос Гвидона стал тише и спокойней. Кажется, он перестал «выступать», а начал просто разговаривать. — Я просто хочу, чтобы вы поддержали мой проект…
— Ага, очень хорошо, — Ванадий смягчился. — Но не могли бы вы конкретизировать, какой именно поддержки вы от нас ждете?
— Ну, конкретно от вас я ждал бы помощи с точки зрения внедрения СКМ. У нас на носу следующая фаза проекта, и как раз понадобятся сотрудники вашего Департамента… Кроме того, нужно проинтервьюировать наших лучших продавцов. Здесь не помешала бы поддержка коммерческого директора, Филиппа Амбразу- ровича. А вообще мне хотелось бы, чтобы все просто поверили в этот проект… И сказали бы что-нибудь вроде «Отлично, продолжаем!» Не стали бы закрывать проект. А я понимаю, что это может случиться, знаю, что сейчас непросто с финансами…
— Отлично. Теперь мы лучше понимаем, что от нас нужно. Гвидон, когда готовитесь выступать — говорите о том, что от нас нужно в начале. Можете повторить в конце, чтобы мы лучше запомнили.
У нас же мало времени — скажите нам сразу выводы. Прямо в начале, первым тезисом. А уже потом рассказывайте предпосылки.
И про цели вашей презентации (они связаны с выводами) — запомните. Либо вам от нас нужно, чтобы мы что-то конкретное сделали. Либо вам от нас нужно, чтобы мы во что-то поверили, нас в чем-то убедить.
Иногда вы можете выступить с информацией, которая нужна нам для принятия какого-либо решения. Но это — уже совсем другой кейс…
Спасибо!
Ванадий замолчал, а Гвидон вернулся к слайдам и продолжил комментировать слайды. Ванадию снова стало скучно и досадно — такое ощущение, что Гвидон ничего не понял.
— Подождите, — снова перебил его Ванадий. — Вот вы нам сейчас расскажете про продажи и в других регионах. Как это побуждает нас к действиям, которые вы хотите? Филипп Амбразурович — вас как-то побуждает? Хотите Гвидону Евсеевичу лучших продавцов на интервью отдать?
— Нет, — сказал седой коммерческий директор. — Пусть работают. Это у нас на Кавказе и еще в паре регионов регулярные флуктуации — то вниз продажи, то вверх.
А в остальных регионах что? Падение. Медленное, но верное. У меня план продажделать некому, а вы хотите лучших от работы отрывать.
— Как же быть… — расстроился Гвидон. — Интервью с продавцами нужны нам, чтобы понять потоки информации, какие они. Какая информация от клиентов попадает к нам, доходит ли она до маркетологов, до производства… Потом мы будем эти информационные потоки «прочищать», налаживать и оптимизировать…
Что важно сказать в выступлении, чтобы быть убедительным и реализовать цель
— Ну, а мне это зачем? Какие у меня будут проблемы, если я не сделаю то, что вы просите? Если я вам лучших продавцов не дам? — Филипп Амбразурович поправил очки. — Мне план делать надо. Я могу вам легко описать проблемы и риски, что будет, если мы план не сделаем. Денег не будет! Ни у Компании, ни у вас — на ваше «прочищение» и налаживание потоков…
— Скорее всего, у вас, например, будут проблемы с возвратом дебиторской задолженности… — начал Гвидон.
— Интересно. Но пока не убедительно. Дайте факты.
— Ну… — Гвидон задумался на несколько секунд. — Просроченная дебиторская задолженность зависит от скоринга, то есть оценки наших клиентов. Если продавец видит, что у клиента дела пошли хуже — кому он должен сообщить, что оценку клиента надо изменить?
— Своему руководителю, по идее.
— Да, но все ли сообщают? И всегда ли эта информация доводится до начальства, которое уже вправе принять решение изменить этому клиенту условия отсрочки платежей? Это только одно из «белых пятен» в информационных потоках. Мы хотим понимать их все, чтобы эти потоки можно было оптимизировать и явно «зашить» в СКМ.
— Да, так убедительнее, — сказал Филипп Амбразурович. — Но все же, чтобы принять решение, мне нужны конкретные цифры и факты. Вы говорите «мне нужны ваши лучшие продавцы для интервью». Кто конкретно и сколько человек вам нужно? На какое время вы их оторвете от работы? Ваши, хотя бы примерные, прогнозы, сколько недополученной прибыли выиграет Компания, если мы оптимизируем эти инфопотоки и они будут «жить» в СКМ?
— Насколько я успел понять, из-за неправильной оценки клиентов наша Компания имеет просроченной дебиторской задолженности на 7,5 миллиона в месяц. Сколько из этой суммы удается вернуть в оборот? Не очень много. Если мы оптимизируем только эту часть информационного потока — минимум в 50% этих случаев мы сможем недопускать просрочки. Продавцы для интервью мне нужны по 4 человека из каждого региона. На полдня.
— Вот теперь убедили. Будут вам лучшие продавцы. Встретимся, договоримся о графике интервью.
— Спасибо, Филипп Амбразурович.
Ванадий Ванадиевич улыбнулся.
— Вот про это, Гвидон, пожалуйста, в следующий раз и делайте слайды. И про это нам рассказывайте. А не про продажи на Кавказе. Хорошо?
Сначала определите цель — что вы хотите от слушателей. Затем подготовьте убедительные аргументы, почему мы должны сделать то, что вы просите (или поверить в то, во что вы верите). Аргументы будут убедительными тогда, когда во-первых — описывают проблемы, которые произойдут, если не сделать то, о чем вы просите. А во-вторых, содержат конкретные цифры и факты.
Пожалуйста, только без лишней воды. Приведите самые сильные аргументы — только то, что необходимо и достаточно, чтобы реализовать вашу цель.
Каковы минимальные требования к слайдам
И зачем вы сделали на слайдах такой мелкий шрифт? Не видно ж ничего!
— Сам Босс сказал, что надо, чтобы было не более 4 слайдов…
— Ну, а что стояло за этим распоряжением? В чем цель была, понимаете?
— Ну, скорее всего, цель, чтобы выступление не было затянутым. Чтобы оно было краткое и по делу… — неуверенно сказал Гвидон.
Сам Босс на этих словах начал улыбаться:
-Точно. Абсолютно. И еще за тем, что вы в слайды не напихали лишней информации, которая не нужна. Но вы все равно умудрились. На самом деле, если ваше выступление уложится в отведенные по регламенту 10 минут, будет кратким и по делу — я не буду против даже 20 слайдов. Разве что придется их быстрее листать. Но читабельность важна. Не мельчите.
Не выступление является приложением к слайдам, а слайды являются приложением к выступлению, — резюмировал Ванадий Ванадиевич.
Как быть с вопросами, в том числе с каверзными?
В этот момент Гвидон Евсеевич (который во сне был Ванадием Ванадиевичем) начал просыпаться. Ему стало абсолютно ясно, что Ванадий Ванадиевич и не только он — никто не приходит на совещания и презентации специально, чтобы задавать сложные и каверзные вопросы.
Он приходит получить информацию, которая необходима для работы. Такую информацию, которая поможет принять важное для Компании решение, после которой в Компании что-то изменится в лучшую сторону. А когда в презентации такой информации нет — только тогда вопросы становятся «каверзными».
Важно понимать, какие цели были у слушателя, когда он задал вопрос. И отвечая — помочь ему в реализации этих целей. «Про вопросы — тоже важная мысль. Все это надо не забыть, записать, когда открою глаза…»
Окончательно проснувшись, Гвидон Евсеевич бросился к ноутбуку. Windows опять загружался долго, а Гвидон опасался забыть что-то важное. Он схватил ручку, первый попавшийся чистый лист бумаги и торопливо записал:
Цели выступления
Определите тип своей презентации. Цель следует из типа презентации:
Внимание. Если вам не все равно, какое решение примут участники, и вам важно, чтобы это было определенное решение, тип этой презентации — побуждающая (к принятию именно того решения, которое нужно вам).
Цели типа «информировать (просто ради того, чтобы информировать)», «отчитаться» (просто отчитаться и все), «привлечь внимание» — плохие цели. Если выступающий ставит перед собой такие цели, то, скорее всего, такая презентация будет неинтересна аудитории, и не удивляйтесь, что слушатели будут «сидеть» в своих смартфонах и ноутбуках.
Продумайте информационные блоки вашей презентации. О чем важно рассказать, чтобы это «работало» на цель? Если у вас есть сомнения — включать или не включать какие-либо информационные блоки, то скорее всего — не включать.
Слушатели, скорее, будут жаловаться на слишком затянутую презентацию, чем на слишком короткую.
Стремитесь к разумному минимуму информации, чтобы говорить коротко и по сути.
Посмотрите на свою презентацию глазами аудитории, слушателей, чтобы проверить, насколько эти информационные блоки необходимы и достаточны, чтобы приводить к цели.
В убеждающей и побуждающей презентации важна мотивация аудитории (к действию либо к изменению понимания). Поэтому каждый информационный блок внутри устроен следующим образом: сначала негатив, затем позитив:
1. Сначала описывается проблема — близкая слушателям, которая их касается/затрагивает эмоционально. Возможно также описать негативные последствия проблемы.
2. Затем описывается решение этой проблемы. То решение, которое Вы предлагаете, — поверить во что-то/изменить понимание, изменить свое поведение. Решение должно повторяться (пусть в разных формулировках) во всех информационных блоках.
Заранее подумайте, какие сомнения и возражения будут у слушателей. Вы можете включить информационный блок, направленный на то, чтобы развеять эти сомнения и аргументированно ответить на возражения.
Для презентации, которая нужна, чтобы принять конкретное решение, все проще. Просто дайте ту информацию, которая нужна для принятия этого решения. Информацию не обязательно подавать в виде «сухих данных», это могут быть истории best-practice, примеры бенчмарков и прочее.
Расплывчатые, неконкретные формулировки делают презентацию неубедительной. Приводите конкретные примеры, подтверждайте их цифрами и фактами. С цифрами и фактами невозможно спорить, их можно только проверять.
Не выступление является приложением к слайдам, а слайды являются приложением к выступлению.
Сначала спланируйте выступление, и только потом подумайте, что нужно поместить на слайды, чтобы проиллюстрировать сказанное.
Старайтесь быть короче. Основные требования к слайдам: а) ничего лишнего; б) читабельность даже с самого заднего ряда; б) аккуратная верстка (как минимум выравнивайте «пятна» информации относительно друг друга на слайде и используйте одинаковые шрифты и элементы оформления).
Определите, когда вам будет удобнее отвечать на вопросы — в начале презентации или прямо по ходу. Скажите аудитории это явно в начале презентации.
Отвечая на вопросы, не обязательно каждый раз использовать всякие «техники присоединения» (говорить типа «Замечательный вопрос! …») или «техники работы с возражениями». Достаточно дать содержательный ответ.
Перед тем как начать отвечать на вопрос, важно сделать следующее:
Убедиться, что вы понимаете вопрос. (Если не понимаете, то задайте уточняющие вопросы.)
Убедиться, что вы понимаете, чем вызван вопрос. (Если не понимаете — спросите.) Помните — никто не задает вопросы, чтобы «проверять», «оценивать» или «заваливать» вас. У людей обычно есть конкретные намерения, зачем/для чего им нужен ответ. Если вы понимаете эти намерения, вы сможете ответить более точно. (А если не понимаете — спросите.)
Убедиться, что вопрос относится к вашей теме выступления и интересен другим слушателям. (Если это просто частный вопрос конкретного слушателя, ответ на который интересен только ему, — пообещайте ответить после презентации.)
Если вы не знаете — просто ответьте, что не знаете. Не знать что-либо — нормально. (Лучше пообещайте найти эту информацию и прислать после выступления.)
Проверьте всe: технику, расстановку стульев, микрофоны.
А самое главное (еще до проверки) — прорепетируйте хотя бы пару раз ваше выступление.
И важно…
Не надо «выступать». У вас не должно быть специального «режима выступления», в который вы входите, когда выходите к аудитории. Просто разговаривайте с коллегами. Не надо пытаться «произвести впечатление», казаться умным, использовать специальные «умные», официальные, высокопарные или изысканные слова, канцелярит, сложные термины и прочее…
После совещания ТОП-менеджмента в коридоре офиса Ванадий Ванадиевич окликнул Гвидона.
— Гвидон Евсеевич, спасибо вам, — сказал он и протянул Гвидону руку для рукопожатия. — Я давно не встречал у нас в Компании, чтобы выступали настолько хорошо — кратко, убедительно и по делу.
Проходящий мимо Сам Босс уловил обрывок этого разговора и остановился:
— Гвидон Евсеевич, а давайте вы мастер-класс сделаете для наших управленцев. И в особенности — руководителей проектов. Как правильно готовиться
и делать такие презентации. Этого нам здорово не хватает, у нас — в том числе из-за этого фактора — совещания затягиваются. Вот прямо — не проинформируйте, а научите!
— Сделаю, — ответил Гвидон. Только продумать все и подготовиться надо.
Мы обсудим ваши задачи, возможные решения и ответим на все вопросы
