Матрица Эйзенхауэра. От текучки к глобальным задачам

Матрица Эйзенхауэра. От текучки к глобальным задачам

Автор: Антон Краснобабцев. На основе публикации в журнале «Управление сбытом», №9, 2015

26 / 03 / 2025

На управленческих тренингах я часто прошу участников сделать «фотографию рабочего дня» — выписать, чем был заполнен один из недавних дней. Анализируя эти данные, можно много чего понять и благодаря этому существенно оптимизировать работу.

Должна получиться картина примерно такой детализации

 

Время

Дело

9:00–9:15

обсуждение итогов вчерашних переговоров Иванова

9:15–9:45

написание заключения для ООО «Техинвест»

9:45–10:00

ответ на письмо руководителя о статистике

10:00–11:20

собрание отдела – статус по всем текущим проектам в работе и задачи на неделю

11:20–12:00

помощь менеджеру Сидорову в подготовке документов для проекта «Интерлайн»

 

Я рекомендую не полениться и сделать вам эту процедуру для себя сейчас: взять лист бумаги и расписать свой вчерашний день с точностью до 15 минут – чем занимались, на что потратилось ваше время. И потом продолжить чтение. И далее по ходу статьи мы будем анализировать то, что получилось.

Теперь посмотрите на таблицу: чем заполнен ваш рабочий день? Удается ли вам достигать результатов, которыми вы можете гордиться? Или все усилия, как вода в песок, уходят в постоянную «текучку», которой не видно ни начала, ни конца?

 

«ГЛОБАЛЬНЫЕ» ЗАДАЧИ

Подумайте, а чему на самом деле вам хотелось бы уделять наибольшее внимание?

Если говорить про часть нашей жизни, связанную с работой, то обычно глобальные задачи лежат в одной из следующих областей:

 

  1. Улучшение и оптимизация процессов на будущее – например, сделать автоматическое заполнение спецификаций к договорам, чтобы не тратить на это время; договориться об ускоренном маршруте согласования некоторых документов; привести в удобный вид информацию для контрагентов – чтобы можно было просто вставлять в письмо, а не тратить уйму времени на «причесывание» всякий раз.
  2. Анализ и планирование – например, заблаговременно разобраться в календаре мероприятий, и определить те, в которых целесообразно участвовать и распланировать подготовку; сформулировать цели работы с разными целевыми группами и регионами и распланировать эту работу.
  3. Развитие команды – повышение профессионального уровня. Тренинги, профессиональная литература, мастер-классы, и самое главное – индивидуальная наставническая работа с подчинёнными.
  4. Собственное развитие – как ни крути, а вы лично – ваш самый серьезный актив, в который не жалко инвестировать.
  5. Развитие ключевых партнеров – поиск новых потенциальных партнеров, способных дать хороший толчок вашему подразделению, а также анализ работы, расширение присутствие и укрепление отношений с ключевыми партнерами.
  6. Профилактика проблем и проактивность – регулярный мониторинг процессов с целью устранения рисков и повышения эффективности работы.
  7. Новые проекты – поиск новых возможностей, разведка новых областей работы – именно здесь вы закладываете фундамент будущих позитивных изменений в организации.

 

Вильфредо Парето, итальянский инженер и экономист, еще 100 лет назад сформулировал так называемый «Принцип Парето» – 20% итальянских семей владеют 80% процентами благосостояния Италии.

Сейчас для нас Принцип Парето приобрел другое насущное содержание – 20% наших дел приносят нам 80% результата. Посмотрите на свою «фотографию рабочего дня»: какие 20% из этого списка дел приносят вам 80% результата? Наверное, именно на подобных делах стоит сделать основной упор в работе…

 

ТРУДНЫЙ ВЫБОР

Представьте себе: руководитель отдела крутится как белка в колесе, и вот ему удается «разгрести» все свалившиеся на него дела, образуется передышка, и появляется свобода решать: на что потратить свое время?

И вот этот руководитель вспоминает, что давно уже висят сложные длинные задачи: упорядочить каталог, написать доклад на конференцию, провести анализ статистики… Все эти задачи объединяют три общих признака:

  1. нужно думать,
  2. они займут массу времени, и за один день ни одну из них не осилить,
  3. ничего страшного, если отложить еще на день-другой…

 

Такие неподъемные медленные задачи еще называют «слоновьими», и очень часто они – глобально важные.

Но помимо этих больших сложных задач к нашему воображаемому руководителю «прилетают» еще дела: e-mail с запросом информации, просьба подчиненного посмотреть сделанный им документ, поручение вышестоящего руководителя разобраться с жалобой. Эти задачи 1) простые, 2) короткие, 3) кто-то другой ждёт выполнения задачи.

И руководитель в нашем примере, как и многие его коллеги, отложил «слоновьи» глобальные задачи, и занялся решением коротких простых проблем… Именно такой выбор – шаг к состоянию вечной «белки в колесе», потому что такие задачи не заканчиваются никогда, а глобальные задачи откладываются до последнего…

 

ПРИОРИТЕТЫ

Когда-то, в 50-х годах XX века, в администрации президента США Дуайта Эйзенхауэра была сформулирована простая картина, выводящая текучку на «чистую воду». Теперь мы называем эту схему «матрица Эйзенхауэра», или «квадрат Эйзенхауэра».

На оси Х откладывается срочность, а на оси Y – важность.

 

 

СРОЧНО
(скоро дело потеряет смысл)

НЕ СРОЧНО
(при откладывании не теряет смысла)

ВАЖНО

(сильно влияют
на результаты)

I квадрат

Аврал, «тушение пожара», форс-мажор.

II квадрат

Это «инвестиции», которые нужно
делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.

НЕ ВАЖНО

(обычное влияние
на результаты)

III квадрат

Простые короткие дела,
требующие быстрого решения.

IV квадрат

Отвлекающие пустяки,
лично приятные и интересные дела.

 

I квадрат – это срочные и важные дела, и их необходимо делать в первую очередь: анализ текущей ситуации, формулирование целей и задач своей деятельности, решения по крупнейшим проектам, угрожающие всей работе проблемы, трансляция срочных изменений в работе подчиненным. В большом количестве такие дела создают стрессовую обстановку, не дают нам возможности делать работу с хорошим качеством и экономичным использованием ресурсов, а заставляют решать проблемы любой ценой. Последствия работы в таком режиме – эмоциональное истощение у руководителя и его подчиненных, необходимость в восстановлении сил, перерасход других материальных ресурсов.

II квадратважные несрочные дела. Это глобальные дела с растяжимым сроком выполнения, и их имеет смысл делать во вторую очередь, когдасделаны срочные и важные дела. Это инвестиции в будущее, способные принести хорошие дивиденды. А если долго откладывать такие дела, то ониболезненно мстят, всплывая неотложными проблемами, поломками, срывами проектов, экстренными увольнениями людей и прочими неприятностями из I квадрата.

III квадрат неважные срочные дела. Как раз здесь находится основная часть «текучки», стремящейся занять все возможное время руководителя. Часто это короткие дела, у которых, в отличие от дел II квадрата, есть конкретные «заказчики» – просители, подчиненные, клиенты. И мы очень легко поддаемся, видя возможность быстро добиться понятного результата, за который нам скажет «спасибо» конкретный человек. Чтобы не крутиться вечно «белкой в колесе», важно делать такие дела в третью очередь – после дел II квадрата.

IV квадрат – неважные несрочные дела. Это рядовые задачи, не больше остальных влияющие на результаты деятельности, и при этом допускающие откладывание. Чаще всего – дела простые и неспешные, и в этом-то и состоит искушение, которое важно преодолеть и приступать к делам этого квадрата только в последнюю очередь.

По этой матрице можно распределить все свои текущие задачи. При этом важно не попасть в ловушку «мании величия» и не записать все свои дела в «важные». Конечно, почти все наши дела кажутся нам исключительно значимыми, но нужно уметь отделить действительно важные дела от обычных дел.

Например, если мы работаем с контрагентами (заказчиками, поставщиками, физическими лицами и т.п.), то все контрагенты для нас нужны, но если разделять задачи по работе с контрагентами на важные и обычные, то к важным делам можно отнести:

  • поиск новых контрагентов для новых проектов;
  • переговоры с ключевыми контрагентами;
  • подготовку документов для ключевых контрагентов и других действительно определяющих работу с ними документов;
  • решение сложных, проблемных ситуаций, существенно влияющих на работу.

 

Другая ловушка – ловушка срочности. У многих людей есть вредная привычка – реагировать на «горящие» задачи как на важные. То появляется мнимая, паническая срочность, и руководитель, услышав от подчиненного, что «сегодня последний срок решения» какого-то малозначимого вопроса, бросает всё и прикладывает все свои силы к делам третьего квадрата. При такой привычке бывает сложно отделить в своих представлениях важное от срочного и расставить приоритеты верно.

Проверьте себя — попробуйте сейчас взять свою «фотографию рабочего дня» и напротив каждого дела поставить его категорию. Если у вас больше половины дел вызывают ощущение «критически важных» — то, похоже, вы попали в ловушку срочности, и перестали различать дела по степени важности.

 

ЧТО МЕШАЕТ РАСПОРЯЖАТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ РАЦИОНАЛЬНО?

Почему же зачастую руководители, изучившие матрицу Эйзенхауэра и другие концепции тайм-менеджмента, тем не менее тратят свое время нерационально? Этому есть два рода причин: внутренние и внешние. Разберем сначала внутренние.

 

1. НИЗКАЯ ОСОЗНАННОСТЬ.

Иногда руководитель в такой ситуации просто не осознает, что делает выбор в пользу «текучки». Очень важно развивать привычку делать осознанный выбор – приучить себя при поступлении в работу каждого нового дела сначала его соотносить с матрицей Эйзенхауэра, а уже потом продолжать работу с тем делом, которое имеет наибольший приоритет. Для этого нужна сила воли и настойчивость.

 

2. НИЗКИЙ ТОНУС.

Другое дело, когда руководитель понимает, что у него есть откладываемые дела II квадрата, но не чувствует себя в силах заняться ими в данный момент. Тогда, с одной стороны, нужно уделить пристальное внимание восстановлению сил и тренировке умения регулировать свое эмоциональное состояние. В этом могут помочь методы стресс-менеджментта, самомотивации, дыхательные техники и многие другие практики, направленные на заботу о психическом тонусе.

С другой стороны, важно научиться верно работать со «слоновьими задачами». Говорят, что «если слона нельзя съесть за один присест – то можно съесть его по кускам». Разбейте вашу глобальную задачу на части, распланируйте по «кусочку» на каждый день – и вы достигнете заветной глобальной цели.

Читать все статьи

Заполните форму,
и мы свяжемся с вами
в течение 1 часа

Мы обсудим ваши задачи, возможные решения и ответим на все вопросы



    Нажимая на кнопку, вы принимаете Согласие на обработку персональных данных