Матрица Эйзенхауэра. От текучки к глобальным задачам

На управленческих тренингах я часто прошу участников сделать «фотографию рабочего дня» — выписать, чем был заполнен один из недавних дней. Анализируя эти данные, можно много чего понять и благодаря этому существенно оптимизировать работу.

Должна получиться картина примерно такой детализации

Я рекомендую не полениться и сделать вам эту процедуру для себя сейчас: взять лист бумаги и расписать свой вчерашний день с точностью до 15 минут – чем занимались, на что потратилось ваше время. И потом продолжить чтение. И далее по ходу статьи мы будем анализировать то, что получилось.

Теперь посмотрите на таблицу: чем заполнен ваш рабочий день? Удается ли вам достигать результатов, которыми вы можете гордиться? Или все усилия, как вода в песок, уходят в постоянную «текучку», которой не видно ни начала, ни конца?

«ГЛОБАЛЬНЫЕ» ЗАДАЧИ

Подумайте, а чему на самом деле вам хотелось бы уделять наибольшее внимание?

Если говорить про часть нашей жизни, связанную с работой, то обычно глобальные задачи лежат в одной из следующих областей:

1. Улучшение и оптимизация процессов на будущее – например, сделать автоматическое заполнение спецификаций к договорам, чтобы не тратить на это время; договориться об ускоренном маршруте согласования некоторых документов; привести в удобный вид информацию для контрагентов – чтобы можно было просто вставлять в письмо, а не тратить уйму времени на «причесывание» всякий раз.
2. Анализ и планирование – например, заблаговременно разобраться в календаре мероприятий, и определить те, в которых целесообразно участвовать и распланировать подготовку; сформулировать цели работы с разными целевыми группами и регионами и распланировать эту работу.
3. Развитие команды – повышение профессионального уровня. Тренинги, профессиональная литература, мастер-классы, и самое главное – индивидуальная наставническая работа с подчинёнными.
4. Собственное развитие – как ни крути, а вы лично – ваш самый серьезный актив, в который не жалко инвестировать.
5. Развитие ключевых партнеров – поиск новых потенциальных партнеров, способных дать хороший толчок вашему подразделению, а также анализ работы, расширение присутствие и укрепление отношений с ключевыми партнерами.
6. Профилактика проблем и проактивность – регулярный мониторинг процессов с целью устранения рисков и повышения эффективности работы.
7. Новые проекты – поиск новых возможностей, разведка новых областей работы – именно здесь вы закладываете фундамент будущих позитивных изменений в организации.

Вильфредо Парето, итальянский инженер и экономист, еще 100 лет назад сформулировал так называемый «Принцип Парето» – 20% итальянских семей владеют 80% процентами благосостояния Италии.

Сейчас для нас Принцип Парето приобрел другое насущное содержание – 20% наших дел приносят нам 80% результата. Посмотрите на свою «фотографию рабочего дня»: какие 20% из этого списка дел приносят вам 80% результата? Наверное, именно на подобных делах стоит сделать основной упор в работе…

ТРУДНЫЙ ВЫБОР

Представьте себе: руководитель отдела крутится как белка в колесе, и вот ему удается «разгрести» все свалившиеся на него дела, образуется передышка, и появляется свобода решать: на что потратить свое время?

И вот этот руководитель вспоминает, что давно уже висят сложные длинные задачи: упорядочить каталог, написать доклад на конференцию, провести анализ статистики… Все эти задачи объединяют три общих признака:

1. нужно думать,
2. они займут массу времени, и за один день ни одну из них не осилить,
3. ничего страшного, если отложить еще на день-другой…

Такие неподъемные медленные задачи еще называют «слоновьими», и очень часто они – глобально важные.

Но помимо этих больших сложных задач к нашему воображаемому руководителю «прилетают» еще дела: e-mail с запросом информации, просьба подчиненного посмотреть сделанный им документ, поручение вышестоящего руководителя разобраться с жалобой. Эти задачи 1) простые, 2) короткие, 3) кто-то другой ждёт выполнения задачи.

И руководитель в нашем примере, как и многие его коллеги, отложил «слоновьи» глобальные задачи, и занялся решением коротких простых проблем… Именно такой выбор – шаг к состоянию вечной «белки в колесе», потому что такие задачи не заканчиваются никогда, а глобальные задачи откладываются до последнего…

ПРИОРИТЕТЫ

Когда-то, в 50-х годах XX века, в администрации президента США Дуайта Эйзенхауэра была сформулирована простая картина, выводящая текучку на «чистую воду». Теперь мы называем эту схему «матрица Эйзенхауэра», или «квадрат Эйзенхауэра».

На оси Х откладывается срочность, а на оси Y – важность.

I квадрат – это срочные и важные дела, и их необходимо делать в первую очередь: анализ текущей ситуации, формулирование целей и задач своей деятельности, решения по крупнейшим проектам, угрожающие всей работе проблемы, трансляция срочных изменений в работе подчиненным. В большом количестве такие дела создают стрессовую обстановку, не дают нам возможности делать работу с хорошим качеством и экономичным использованием ресурсов, а заставляют решать проблемы любой ценой. Последствия работы в таком режиме – эмоциональное истощение у руководителя и его подчиненных, необходимость в восстановлении сил, перерасход других материальных ресурсов.

II квадрат – важные несрочные дела. Это глобальные дела с растяжимым сроком выполнения, и их имеет смысл делать во вторую очередь, когдасделаны срочные и важные дела. Это инвестиции в будущее, способные принести хорошие дивиденды. А если долго откладывать такие дела, то ониболезненно мстят, всплывая неотложными проблемами, поломками, срывами проектов, экстренными увольнениями людей и прочими неприятностями из I квадрата.

III квадрат – неважные срочные дела. Как раз здесь находится основная часть «текучки», стремящейся занять все возможное время руководителя. Часто это короткие дела, у которых, в отличие от дел II квадрата, есть конкретные «заказчики» – просители, подчиненные, клиенты. И мы очень легко поддаемся, видя возможность быстро добиться понятного результата, за который нам скажет «спасибо» конкретный человек. Чтобы не крутиться вечно «белкой в колесе», важно делать такие дела в третью очередь – после дел II квадрата.

IV квадрат – неважные несрочные дела. Это рядовые задачи, не больше остальных влияющие на результаты деятельности, и при этом допускающие откладывание. Чаще всего – дела простые и неспешные, и в этом-то и состоит искушение, которое важно преодолеть и приступать к делам этого квадрата только в последнюю очередь.

По этой матрице можно распределить все свои текущие задачи. При этом важно не попасть в ловушку «мании величия» и не записать все свои дела в «важные». Конечно, почти все наши дела кажутся нам исключительно значимыми, но нужно уметь отделить действительно важные дела от обычных дел.

Например, если мы работаем с контрагентами (заказчиками, поставщиками, физическими лицами и т.п.), то все контрагенты для нас нужны, но если разделять задачи по работе с контрагентами на важные и обычные, то к важным делам можно отнести:

• поиск новых контрагентов для новых проектов;
• переговоры с ключевыми контрагентами;
• подготовку документов для ключевых контрагентов и других действительно определяющих работу с ними документов;
• решение сложных, проблемных ситуаций, существенно влияющих на работу.

Другая ловушка – ловушка срочности. У многих людей есть вредная привычка – реагировать на «горящие» задачи как на важные. То появляется мнимая, паническая срочность, и руководитель, услышав от подчиненного, что «сегодня последний срок решения» какого-то малозначимого вопроса, бросает всё и прикладывает все свои силы к делам третьего квадрата. При такой привычке бывает сложно отделить в своих представлениях важное от срочного и расставить приоритеты верно.

Проверьте себя — попробуйте сейчас взять свою «фотографию рабочего дня» и напротив каждого дела поставить его категорию. Если у вас больше половины дел вызывают ощущение «критически важных» — то, похоже, вы попали в ловушку срочности, и перестали различать дела по степени важности.

ЧТО МЕШАЕТ РАСПОРЯЖАТЬСЯ СВОИМ ВРЕМЕНЕМ РАЦИОНАЛЬНО?

Почему же зачастую руководители, изучившие матрицу Эйзенхауэра и другие концепции тайм-менеджмента, тем не менее тратят свое время нерационально? Этому есть два рода причин: внутренние и внешние. Разберем сначала внутренние.

1. НИЗКАЯ ОСОЗНАННОСТЬ.

Иногда руководитель в такой ситуации просто не осознает, что делает выбор в пользу «текучки». Очень важно развивать привычку делать осознанный выбор – приучить себя при поступлении в работу каждого нового дела сначала его соотносить с матрицей Эйзенхауэра, а уже потом продолжать работу с тем делом, которое имеет наибольший приоритет. Для этого нужна сила воли и настойчивость.

2. НИЗКИЙ ТОНУС.

Другое дело, когда руководитель понимает, что у него есть откладываемые дела II квадрата, но не чувствует себя в силах заняться ими в данный момент. Тогда, с одной стороны, нужно уделить пристальное внимание восстановлению сил и тренировке умения регулировать свое эмоциональное состояние. В этом могут помочь методы стресс-менеджментта, самомотивации, дыхательные техники и многие другие практики, направленные на заботу о психическом тонусе.

С другой стороны, важно научиться верно работать со «слоновьими задачами». Говорят, что «если слона нельзя съесть за один присест – то можно съесть его по кускам». Разбейте вашу глобальную задачу на части, распланируйте по «кусочку» на каждый день – и вы достигнете заветной глобальной цели.