Искусство и успех делового общения во многом определяются теми нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчинённым: какое поведение на службе приемлемо, а какое – нет. Эти нормы касаются, прежде всего, того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чём выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.
Многие успешные руководители сейчас привлекают к процессу планирования деятельности всей организации не только топ-менеджеров, но и менеджеров среднего звена и даже исполнителей на местах. Зачем? Ответьте на вопрос: вам приятнее и интереснее достигать цели, которые спущены сверху или в формировании которых вы принимали участие? Всё очевидно.
Именно поэтому многие компании высокого уровня в России и Европе сейчас проводят опросы, совещания и стратегические сессии на тему формирования дальнейших целей компании на ближайшие 5–10–20 лет. В буквальном смысле интересуются мнениями сотрудников о том, какой они видят компанию в обозримом будущем. Вывод простой: если у руководителей нет идей, то это не означает, что таких идей нет у подчинённых.
Инструменты организации этого процесса разнообразны:
• Организация электронного почтового ящика, на который каждый сотрудник, например раз в месяц, обязан выслать рациональное предложение, проект или идею по внедрению с минимальными затратами и максимальной выгодой для компании.
• Выделение одного дня в месяц, к которому сотрудники готовят свои предложения по внедрению идей и обсуждают их.
• Организация больших мероприятий (до 500 человек), на которых в группах вырабатывается кратко- или долгосрочная стратегия или решаются текущие ситуации, требующие участия всего коллектива, новых идей и вовлечённости всех в их решение.
При правильной организации, в результате таких мероприятий руководители получают такие идеи, над которыми зачастую даже не задумывались. Лично мне знакомы минимум две известнейшие в России компании, причём одна из них нефтяного сектора, в которых были найдены идеи, приносящие прибыль в несколько миллионов рублей, при том что совокупные затраты на внедрение решения были в районе 10 тыс рублей.
Привлекайте подчинённых к разумному поиску идей, решений и постановке целей. Это благоприятно скажется на атмосфере, мотивации и результатах. Если у вас нет готового решения, это не означает, что вы теперь не руководитель. Вы не обязаны всё знать. Ваша функция – управлять. Создайте условия, чтобы решение появилось. Возможно, оно уже есть у ваших подчинённых.
Интересуйтесь и уточняйте текущие и стратегические цели у руководителя. Если вы не знаете целей вашей деятельности, это не только означает, что вам их не сказали, но чаще и то, что вы об этом не спросили. А непонимание целей – движение «впотьмах», «наощупь». И как следствие – результат: вы сделали работу, проект, а у вас её не принимают. Потому что ваши понятия о конечном итоге отличаются от понятий вашего руководителя. Как правило, всегда. Именно поэтому их нужно уточнять.
Как часто мы слышим два противоречащих высказывания на тренингах от сотрудников и их руководителей: «Мне поручают сделать три дела одновременно, и я всё не успеваю!» и «Сотрудники часто бездельничают и отказываются от работы, ссылаясь на занятость, как быть?».
В этом случае часто возникают вопросы: как такое может быть и как разрешить это противоречие, учитывая то, что все искренне убеждены в истинности своих взглядов.
Анализируя проблему с разных сторон, чаще всего мы приходим к выводу, что тут срабатывает простой человеческий фактор. Руководитель чаще всего не знает, чем сейчас занимается сотрудник, какие у него приоритеты в делах, и делает ошибочное суждение, что он ничем не занят и ему можно поручить какое-то задание. Сам же сотрудник чаще всего имеет два–три проекта на руках, срочность и приоритет которых ему самому не совсем ясны. А за двумя или тремя зайцами, как известно, одновременно гнаться бессмысленно.
Возьмите за правило интересоваться у подчинённых каждое утро в начале рабочего дня, кто и чем будет сегодня заниматься, какие у кого планы на день. Помогайте им расставлять приоритеты. Так вы сможете контролировать процесс и разумно использовать человеческий ресурс в организации, при этом не допуская перегрузки одного или другого сотрудника. К тому же, вы сможете прогнозировать результаты. При постановке задания возьмите также в привычку интересоваться, чем сотрудник занимается прямо сейчас. Возможно, что-то с последнего вашего разговора изменилось. Ведь не редка ситуация, когда у одного подчинённого два, а то и три руководителя, не считая таких служб, как кадры, бухгалтерия и т.д., где тоже случаются срочные и важные задачи. Но приоритет в делах должен расставлять прямой и непосредственный руководитель.
Возьмите за правило уточнять у вашего руководителя, что сейчас имеет приоритет в вашей работе и что – на втором и третьем местах, даже если у вас ещё 15 дел, и все они ещё минуту назад были самыми важными. Если вы сделали то, что не нужно было прямо сейчас, а то, что нужно было сейчас, не сделали – это ваша ошибка. Старайтесь её не допускать превентивными мерами: спрашивайте о приоритетности ваших проектов у прямого руководителя, потому что за эффективность вашей работы он несёт прямую ответственность.
Скажите, кому приятно осознавать, что на работе вы всего лишь винтик в системе?
Независимо от того, что вы ответили, приведу статистику: 9 из 10 человек при опросе на тренинге утверждают, что кроме как функциями, которые они выполняют на работе, они мало чем интересны руководителю. В то же время руководители чаще всего говорят, что, к сожалению, сотрудники реже работают за идею, реже стремятся к простым разумным человеческим отношениям и чаще заинтересованы только в деньгах и прочих финансовых благах. Господа, сей факт удручающ и прискорбен, поскольку один из важнейших инструментов работы – это атмосфера, в которой трудятся люди. Не зря существует поговорка: «Приходят на работу в компанию, а уходят от руководителя».
Атмосфера создаётся при формировании простого человеческого общения, поддержки, обсуждения общих интересов, взаимопомощи советом, делом и т.д. И начинать, и поддерживать такие инициативы должен в первую очередь руководитель. Приведу простой пример: ваш сотрудник сейчас в тяжёлой семейной ситуации. Семья на грани развода. У вас с сотрудником нет контакта, вы не в курсе, поэтому посылаете его в командировку. Когда он не сильно при этом хочет ехать, вы на него нажимаете и он соглашается. Результат – семья распалась (берём худший вариант). Ваше мнение, как будет такой сотрудник работать и относиться к вам и к работе? Чаще всего ответ прост: такой сотрудник уходит из компании.
Результат обратный, если вы, зная эту ситуацию, поможете сотруднику словом или делом. Нет, мы не просим вас быть нянькой или делать за ваших подчинённых всю работу каждый раз, когда у них не ладится дома или плохое настроение. Но быть в курсе жизни, интересов ваших сотрудников и учитывать это при постановке каждодневных задач – это не только не лишнее, это ваша прямая обязанность. Чтобы управлять людьми, нужно знать людей. В самом хорошем смысле. Нет, мы не предлагаем вам лезть в душу: каждый сам всегда говорит о себе, что считает нужным. Важно лишь спрашивать и учитывать личные особенности характера, интересы каждого сотрудника, его склад ума и даже иногда обстановку в семье при постановке целей в работе. Общайтесь с людьми, а не с коллегами! Коллеги меняются, а люди остаются.
Возьмите за правило каждую неделю 2–3 минуты уделять простому разговору с сотрудником о том, как у него сейчас обстоят дела, всё ли он успевает, всё ли в порядке в семье, к чему он стремится, чем интересуется в жизни. Естественно, это не нужно делать навязчиво и в режиме допроса. Будьте искренними: интересуйтесь людьми, которые вас окружают и с вами работают. Пытайтесь им помочь, словом или делом. Так вам гораздо проще будет решать повседневные задачи, и уровень доверия в коллективе, как и атмосфера, будут на высоте.
Старайтесь быть открыты вашему руководству. Даже если это делать трудно и вы к этому не привыкли. Помните, что если какие-то ваши личные особенности мешают выполнению данного дела, вы не уверены, что справитесь, у вас в конце концов есть веские причины не оставаться на работе до 12 часов ночи или не работать в воскресенье, просто скажите об этом вашему руководителю. За то, что вследствие упорного труда без выходных пострадают ваши отношения в семье, ваше психическое или эмоциональное здоровье, в ответе только вы и никто иной. Как минимум это стоит обсуждать и искать компромисс.
2010-2024 Salttraining.ru Все права защищены.
Политика использования персональных данных
Сделано в FANKIN
